浪潮新财产 团体 是国企吗_浪潮财产 园是做什么的（浪潮财金中心）
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柳老头有三个民企的朋侪 圈子，一个是中国企业家俱乐部，一个是中关村企业家顾问委员会，尚有 一个是泰山会。他是中国企业界的常青树，是中国商界的传奇。
与遐想 同时期创建 的那批企业中，大部分 都倒下了，只有一小部分 存活下来。那些存活下来的企业中，其共同特性 之一是首创 人都有宏大 的抱负 、宽广 的胸怀，走正道、讲诚信，抄“捷径”、煽乎的少，我以为 这就是地步 。
企业的兴衰每每 与领武士 的沉浮精密 接洽 在一起。遐想 创建 于1984 年，固然 是中国科学院以20 万元投资办的企业，但在当时 是属于筹划 外的企业。办企业的任何指标、体例 我们都没有，比如 工资指标、生产指标、外汇指标、收支 口指标等等，以是 实质上等同于民营企业。当时 的说法叫国有民营，因此属于中国改革开放后最早的一批民营企业。有很多 人问我：遐想 可以或许 走到本日 ，靠的是什么?我的答案是“人”，尤其是企业的领武士 。一个企业能做多大，最大的坎儿就是它的领武士 。典范 的例子是乔布斯，你看他把苹果做得多好。惠普则是另一个典范 。它曾经是多么光辉 ，我们的很多 管理理念都是跟它学的，但厥后 却由于 领武士 调解 而走向了衰落，着实 令人痛心。
说到领武士 物，遐想 有诸多的履历 和教导 ，仅举一例：2005 年，遐想 团体 并购IBM 环球 PC (个人电脑)业务后约请 的是外籍CEO (首席实行 官)，固然 他很积极 ，也很有本领 ，但在极其剧烈的竞争中，我们还是 处于下风，特别 是2008 年金融危急 的到来，让遐想 团体 出现了巨亏，已到了悬崖边上。
我们采取 了果断 的构造 步伐 ，由我回任董事长一职，由杨元庆担当 CEO 。结果 则是当年就扭亏，2009~2013年5年中净利润均匀 增长率高出 了80%。回过头来看，与遐想 同时期创建 的那批企业中，大部分 都倒下了，只有一小部分 存活下来。那些存活下来的企业中，其共同特性 之一是首创 人都有宏大 的抱负 、宽广 的胸怀，走正道、讲诚信，抄“捷径”、煽乎的少，我以为 这就是地步 。华为的任正非、海尔的张瑞敏、万科的王石、万向的鲁冠球，都属于有地步 的人。有地步 不是乐成 的充实 条件，却是须要 条件。
但同时还要警觉 的是，企业领武士 固然 要有高远的目标 ，要有当好汉 的心，但也不能把长跑当成短跑。记得有一年的北京马拉松比赛 上，一个日本人得了第一名。他在电视上谈本身 的领会 时说，比赛 前他先开车把42 公里的路跑了一圈，然后每10 公里设一个标记 。他在跑第一个10 公里的时间 牢牢记取 谁人 标记 ，向那儿跑去，然后再分配体力，向第二个10 公里跑去，否则 漫长的42 公里大概 会让他迷失本身 、迷失目标 ，在体力上难以分配。
这件事给我的触动挺大，做企业和赛马 拉松一样，比的是耐烦 和耐力，你要“分阶段、拐大弯”实现目标 。也就是说，你得一步一个脚迹 踩实了，一个目标 、一个目标 地去实现，末了 才华 实现终极 的目标 。这是遐想 非常紧张 的一个履历 。
我在办企业的30年当中，见过相称 多的企业倒下。这些企业的领武士 ，包罗 这本书里失败的企业家，很多 都度量 雄心勃勃 ，有宏大 的抱负 、宏伟 的目标 ，同心用心 要把企业办成大企业，但在这个过程中他们没有反抗 住勾引 ，掉臂 统统 地拼尽尽力 往上攻，乃至 采取 非正道的方法，结果 都摔下来了。
诚实 说，我是有好汉 情结的人，从一开始创办 遐想 ，我就想做大事，想把遐想 办成一个基业长青、长期 发展的大企业。但同时我们也时候 提示 本身 在勾引 面前 保持定力，审时度势，清楚 可以或许 做什么不能做什么，有所为有所不为。
比如 ，遐想 为什么走“贸工技”发展路径?很多 朋侪 当时 盼望 我们掉臂 统统 地进入CPU (中心 处理 惩罚 器)和操纵 体系 等核心 技能 研究范畴 。并不是我们对技能 创新不感爱好 ，而是当时 候确实没有谁人 气力 ，生存还是 第一要务。假如 当时 非要掉臂 统统 地搞这些核心 技能 ，那遐想 早就死了。但如今 环境 差别 了，我们积聚 了充足 的市场履历 和资金，以是 就可以举行 全面的，包罗 行业关键性技能 的创新。
再比如 ，1993年前后的房地产热中，中关村的企业险些 无一幸免，有了些钱就全都进入到房地产行业中。我们也开始琢磨要不要买一块地，但是立刻 岑寂 下来，开会研究我们到底想干什么、我们的目标 是什么、我们缺什么东西，末了 决定只做电脑范畴 的事变 ，除此以外的果断 不做。这个决定太紧张 了，由于 之后的勾引 太多了。
固然 ，你也不能到达一个目标 就停下来。企业领武士 要不绝 提拔 本身 的目标 ，善于吃着碗里的，摆设 锅里的。什么意思呢?就是企业上行的时间 ，你把饭吃到嘴这种当前的事儿做稳了，就要研究形势，抓紧新的布局 ，否则比及 企业往下走、风险很大的时间 再去做就来不及了。
2000年我们创建 遐想 控股，采取 多元化策划 模式，就是在做如许 的布局 。2000年前后遐想 业务正在大幅度上行，但题目 是高科技企业风险确实很大，技能 日新月异，而且都是颠覆性的，一旦跟不上形势我们就完了。这就必要 通过进入新的范畴 来分散风险，通过在其他范畴 做踏实 了来使我们的阵脚稳固 ，也使我们可以或许 支持遐想 团体 的IT 创新。与此同时，我们对怎样 举行 非相干 多元化以及要进入的各个范畴 举行 了深入的分析。只有具备了坚固 的管理底子 ，每个范畴 都有一个专业、有地步 的领武士 物去开疆拓土，将遐想 不停 的文化和管理三要素——“搭班子、定战略、带队伍”传承下去，我们才进入这个行业。
对于中国的企业家偕行 ，我还想保举 的是，要善于反思学习，学习他人的履历 教导 ，也从本身 所做的事变 中学习。我尤其夸大 后者。遐想 有一个方法是“复盘”，就是把做过的事变 重新再做、再想一遍：原来定的目标 是什么?我们做的时间 通过了哪些预定的方法?实际 做的时间 环境 发生了什么改变?我们的明白 和预想是不是精确 的?云云 等等。末了 再思考 ，假如 重来一遍我会怎么做。大到战略性的题目 、小到一个具体 集会 会议 的构造 ，都要重新思考 一遍。遐想 的管理三要素就是我们在不绝 地“复盘”中形成的。
2015年，遐想 过了而立之年，我也过了古稀之年。外界有人质疑：移动互联网期间 ，遐想 是不是老了?我却以为 ，一个企业的领导 人、一把手永久 是企业成败的最关键因素。企业的领武士 要有不绝 往上奔的要求和干劲 ，要有“咬定青山不放松”的坚固 不拔的意志，要有很强的学习本领 。遐想 有如许 的领武士 物。我们终极 的目标 是把遐想 做成一个百大哥 店、一个没有家属 的家属 企业。
我的办公室里有一幅书法作品，上书“弘毅”二字，语出《论语·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道远。”我以此来鼓励 遐想 如今 和将来 的领武士 ，也盼望 中国出现更多有地步 的、杰出 的企业家领导 中国的企业基业长青，使之成为有影响力的天下 级企业。
泉源 ：本文节选自柳传志为《兴衰30年：中国企业30年成败模式》作的保举 序，作者系遐想 控股董事长，遐想 团体 首创 人
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2016年5月刊
