浪潮团体 老板影戏 _浪潮董事长叫什么（浪潮 老板）

　　要探究 柔性供应链的瓶颈在那边 ，我们起首 就要给柔性供应链下一个界说 ！那么什么是柔性供应链呢？我以为 所谓的柔性化生产是指在品格 、交期、本钱 保持同等 的条件下，生产线在大批量生产和小批量生产之间恣意 切换。而红领提倡 的“大规模个性化定制”仅仅只是柔性生产的一种情势 ，并不是通用模子 。同时所谓小批量、多品类、快生产也不是真正的柔性化，只有在大批量和小批量之间自由切换才是真正的柔性化生产！

　　那么当我们给柔性化生产界说 之后，就要开始讨论制约柔性化生产的因素有哪些？在供应链的各环节中起到决定性的因素有哪些？以及柔性供应链发展到如今 为止走过了哪些阶段？如今 又处于哪个阶段？将来 又将会履历 哪些阶段？任何事物都有一体两面的抵牾 属性，而事物的发展在差别 的阶段凸显出来的抵牾 也是不一样的，每个阶段都有每个阶段的重要 抵牾 和次要抵牾 ！相识 这些信托 我们在探究 柔性供应链的瓶颈时会有更加科学公道 的表明 ，以及更加轻易 的找到应对方案！

　　我们起首 摆列 出影响柔性生产的因素：

　　1、面辅料等上游供货商的共同

　　2、刺绣印花等特别 工艺的工厂与工厂间的共同

　　3、工厂老板们的头脑 意识，对柔性生产的态度

　　4、工厂的生产模式

　　1、面辅料等上游供货商的共同 ，在全部 的生产活动 当中原质料 的到位环境 永久 是排在第一位的，尤其是在一件产物 有着多种质料 的环境 下，每个质料 都是差别 的供应商，这就必要 我们在做采购筹划 的时间 要有肯定 的统筹本领 由于 每个供应商的共同 度，和差别 质料 间的出货速率 也不一样。这就很轻易 导致质料 共同 不到位产生延期滞后，一旦质料 出现延期那么之前做的生产排期也要跟着产生变革 。

　　在柔性化生产的浪潮之下对供应商的要求就变的也高了起来，本来 面料商供应品牌的时间 都是几千，几万米的发货我们去了之后告诉他要50米，供应商刹时 傻眼他会以为你是在开辟 打样么？然而究竟 告诉我们，这不是开辟 打样而是真正的大货订单，那么留给供应商的思考 就是我们是不是在闹着玩儿？这个时间 假如 我们能有方法使得我们的供应商乐意 小批量给我们供应原质料 那么柔性生产的第一步算是走下去了，假如 不能供应那么GAME OVER!

　　那么在我们费了九牛二虎软磨硬泡之下，可爱的供应商终于答应 给我们供应了，那么他会像对待大客户那样给我们快速安排发货么？想想我们本身 就知道了，在生产排期的时间 是不是我们的VIP大客户的订单是优先安排的？

　　我个人以为 我们的柔性供应链刚刚进入第一个阶段，原质料 的共同 上面大多数小单的延期的重要 因素就是原质料 的到位时间禁绝 确，使得我们本来 的排期发生变革 ，比如 原质料 筹划 是本日 到，安排本日 裁剪来日诰日 上手开始生产但是由于 某种缘故起因 导致本日 原质料 没有到要来日诰日 才华 到。而每个工厂的员工数量 都是有限的，工人也不能克制 工作以是 临时 插入别的 一个订单而别的 一个订单由于 特别 缘故起因 比力 贫苦 好较长时间才华 完成，因此在实际 操纵 过程中常常 会发生面料只迟到了一天而实际 货期确影响了三四天。

　　那么有的同砚 会问，假如 明知面料第二天能到是不是可以提前安排预留一下大概 安排插进一个简单 的格局 呢等面推测 了不是可以立即 操纵 ？然而实践告诉我们，原质料 的到位实际 上是不可控的，我们并不知道本日 迟到的面料来日诰日 是不是肯定 会到！

　　2、刺绣印花等特别 工艺的工厂与工厂间的共同 ，这里碰到 的题目 与原质料 是比力 雷同 的，刺绣印花等特别 工艺由于其特别 性，以及装备 的缘故起因 导致在操纵 小批量的订单时变的尤为的贫苦 ，比如 一台机有100大概 50个机位而我们必要 的只是30个大概 更少这就导致了很多 浪费，由于 机位越多换线和调色的频率就越高，有些刺绣装备 乃至 是换线的时间比真正要刺绣生产的时间还要长这就导致了很多 人不肯 意去做，由于 本钱 太高。和面辅料等碰到 的题目 一样，偶然 间 时间不可控。

　　3、工厂老板们的头脑 意识、对柔性生产的态度，这个很紧张 ，由于 大部分 工厂都是做风俗 了传统的大单忽然 无法变化 过来。做大的订单比力 轻松流水排好一个月都做的同样的格局 ，根本 上大概 一个月下来连车间都不必要 去，相对来说比力 轻松！但是小批量的订单每天 都在换款，每天 都有比力 噜苏 的事变 产生因此非常检验 老板们的耐烦 ，假如 把这些事变 交给下面的人做就要重现雇用 符合 的人增长 了本钱 。

　　为什么我说头脑 意识和态度很紧张 呢？由于 人类的举动 是由意识和态度决定，只有我以为 如许 做对我有利而且 以为 可以做的时间 我才会举措 去做，假如 本身 产生了倾轧 在举措 上就会有阻力，就像我们高高兴兴去做一件事变 和被人欺凌 者去做一样，出来的结果 是天差地别的。

　　当我们非常想要做一件事变 的时间 ，即便是千难万难我们都要绞尽脑汁想尽一起办法去完成他，但是假如 我们从本能上不太喜好 一件事变 以为 可有可无 的时间 就只会浅尝辄止，这第三点我以为 是应该排在柔性生产的首位，由于 方法总是是人想出来的只要我们乐意 ！

　　4、工厂的生产模式，这里在上一篇探究 二的时间 提到过，工厂的生产模式确实是制约柔性生产的一道门槛，在传统大流水模式下生产订单几千件几万件的时间 ，流水线比力 长。假如 是大流水模式下的工厂在转型改造面前 确实会碰到 极大的挑衅 ，但这也是服装生产转型升级必走的一步。

　　流水操纵 模式下的工厂，单件流的操纵 模式是一个比力 好的选择长处 我们前面提到过这里不在赘述，也是比力 可以或许 让大的流水线改造升级的一种模式，将大组分为多少 个小组收缩 流水线的长度就可以实现小流水的组合，但是在前期必要 付出的本钱 代价也是不小的，必要 老板们有着充足 的意识去推动。

　　在整件模式下的工厂大概 在碰到 小批量订单时面对 的挑衅 要小一些，但是仍旧 不可忽视的员工们的生理 状态，我们必要 做的事变 就是对员工举行 生理 教诲 引导他们乐意 实行 小批量的订单，比如 得当 的进步 工价就是一个不错的鼓励 步伐 。

　　固然 大一点的工厂，可以以肴杂 的方式来操纵 比如 既设有流水线，又有整件组，同时流水的长度有大有小。当只有几十件衣服的时间 整件组消化，当衣服有几百件1000件的时间 小流水操纵 ，当衣服火爆起来有了几万件的时间 就可以上大流水。

　　固然 大概 会有其他工厂 的老板们会想出更好的方法来，我们一起坐下来研究。。。

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